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  • 任正非內部講話:華為要造窮人也用得起的手機
  • 2017年10月24日來源:AI財經社

提要:今日,華為創始人任正非在近期IRB(產品投資評審委員會)改進方向匯報會議上的講話流傳開來。任正非對華為的投資方向做了明細的要求,其中包括重視低端手機和筆記本電腦走向高端化。

今日,華為創始人任正非在近期IRB(產品投資評審委員會)改進方向匯報會議上的講話流傳開來。任正非對華為的投資方向做了明細的要求,其中包括重視低端手機和筆記本電腦走向高端化。

任正非說:“這個世界百分之九十幾都是窮人,友商低端手機有窮人市場,不要輕視他們。華為也要做低端機,我們的老產品沉淀下來可能就是做低端機。”

目前,華為P系列和Mate系列在手機市場奠定了商務和高端品牌的形象,這些手機的價格普遍在3000元以上。但華為也有暢想、麥芒和nova系列主打年輕人的機型,部分價格在千元以下,但在市場上的聲音并不響亮。

除了手機和電腦,任正非也要求收縮CRM業務的投資,將研發人力轉到視頻上。“華為自己的CRM變革都這么困難,怎么能幫運營商做CRM變革。視頻已經出現機會窗,我們把CRM業務策略調整出來的資源投入到視頻等戰略機會點上去,讓這些有經驗的員工在上甘嶺立功、快速晉升。視頻是比較復雜的技術,有經驗的員工比招新員工進來要效果好得多。”任正非說。

以下為華為總裁辦的電子郵件:

電郵講話【2017】108號 簽發人:任正非

聚焦主航道,圍繞商業競爭力構建和全流程系統競爭力提升進行投資管理

——任總在IRB改進方向匯報會議上的講話

2017年7月6日

IRB的投資方向一定要聚焦主航道。

(1) 投資方向一定要聚焦主航道。要梳理亂投資行為,都并到主航道上來。胡總說了,我們“下午茶”就集中精力吃幾個甜點,剩下的讓別人做。

(2) 在公司確定的范圍內,所有新產業和新解決方案的立項要在IRB決策, IPMT也可以有立項權,但是不能再往下授權。下層決策團隊的決策可以呈報IPMT,重大的決策呈報IRB。同時也要禁止到處亂立項,到處亂要錢。運營商業務領域在主航道上的決策權力可以放低一點,非主航道的項目要上報批準,企業業務領域決策權力可以收高一點。

(3) 我們一定要做網絡極簡,實現極速、寬帶、視頻引領這個世界(極致體驗)。

(4) 收縮CRM,研發人力轉到視頻上。華為自己的CRM變革都這么困難,怎么能幫運營商做CRM變革。視頻已經出現機會窗,我們把CRM業務策略調整出來的資源投入到視頻等戰略機會點上去,讓這些有經驗的員工在上甘嶺立功、快速晉升。視頻是比較復雜的技術,有經驗的員工比招新員工進來要效果好得多。

(5) 收縮邊緣化產品,梳理亂投資行為。關注車聯網技術開發,能源要聚焦做好部件。無人駕駛我們不可能稱霸世界,稱霸世界一定要掌握數據,我們沒有優勢,我覺得聚焦在車聯網上,可能還可以稱霸。車聯網技術要開發,利用車聯網實現無人駕駛是其他公司的事情。能源我們要往小功率做,往手機里做,往模塊里做,來實現趕超。公司原來投資分散有我的責任,EMT批評我講過話,說只要有更高利潤能養活自己就行。我檢討,過去的事我承擔責任。

(6) 筆記本電腦要走向高端化,減少低端化。

(7) 重視低端手機。這個世界百分之九十幾都是窮人,友商低端手機有窮人市場,不要輕視他們。華為也要做低端機,我們的老產品沉淀下來可能就是做低端機。

1、產品的競爭力是商業競爭力而不僅僅是技術,IRB要注重商業成功。

(1) 產品的競爭力要的是商業競爭力,而不僅僅是技術。我認為這次IRB的改革一定要注重商業改革,以商業為中心,不要只走到技術的牛角尖里面去,我們要的是商業成功,要從全流程去改進,哪怕一年關注一點,也要把全流程關注到。過去30年管理逐漸累積做加法,最后就會包袱太重坍塌,我們就完了。我們現在就要搞川普日落法,給管理做減法。

我們過去是技術導向的公司,包括選拔干部也受到很大影響。往往能力強的人提得快,能力強也是考評考出來的,我們的考評、任職資格管理是以技術能力為導向,沒有商業成功的技術導向有什么用。所以我們堅持以責任結果為導向,選拔、晉升員工。我們要打破“做低端產品的人就低端,做高端產品的人就高端”這個僵局。低端產品如果賺錢好,就一樣可以拿高職級的待遇。我們對價值的評價,要用商業成功來評價,而不是用高端、復雜的技術來評價。任職資格現在都是以能力來評價,這樣在前方比如非洲作戰肯定吃虧了,雖然產糧食多,但是能力弱。我們要用商業成功結果為導向來評價。

(2) IRB要提倡端到端的改進提升,牽引產品的易交付、易維護、易用性等全流程商業競爭力的改進,而不是只關注產品技術,當今面臨的競爭是分布在全流程各領域中的。現在我們賣給全球的基站都是一樣的,歐洲發達城市用、非洲落后地區也用、珠穆朗瑪峰也用,即使有時我們反復跟客戶解釋我們的產品好,但到非洲投標沒有成本優勢,客戶說其他運營商的簡易基站也能用啊。在越南遭遇史上最強臺風,其他公司的鐵塔都塌了,就華為鐵塔還在。而且我們這個標準適用全球,沙漠、城市、高山都是這一個標準,這不是浪費嗎。我們非洲為什么要用歐洲的基站?非洲國家首都城市可以用歐洲標準,邊遠地區為什么也用那么高標準?我們的基站活不了200年,不要以技術最先進為導向,5%先進的小眾,其余95%還是窮人。

我們不是搞物聯網嗎,難道鐵塔上的產品不是物嗎?不可以自己先聯嗎?要搞那么多線,在珠穆朗瑪峰上搞那么多線施工進行連接是很麻煩的。你們不是號稱我們有高速Wifi嗎,不是說你們5G厲害得很,為什么數據機房里面一捆捆的線?為什么不易交付?

IRB不要僅牽引技術先進,而要牽引易用性。我們首先應該要研究一種簡單、低成本、高質量的基站,可以做一種基站適應喜馬拉雅山這類艱苦工勘條件,也可以根據流量表配置無人基站,反正只要能降低運營商的成本,他的投資信心就來了。

(3) IRB要牽引產業鏈E2E全流程的競爭力,對產業鏈E2E各領域能力進行研究。

我們公司誰懂鋁?蘋果的采購縱深,從鋁的期貨交易來控制產業鏈成本。還有幾千個人做駐廠代表,深入與供應商一同研發改進零部件的質量與成本。蘋果從設計概念就開始介入產業鏈的管理。我覺得人家這種做法是值得借鑒的。再比如,我們公司每年銷售那么多鐵塔,要消化大量鋼鐵,但我們公司沒有人研究鋼鐵,我認為這些里面我們公司也需要介入研究。

(4) 平臺要瞄準未來,解決方案要瞄準現實。面向中長期的平臺的立項權應該給ITMT,通過技術和Marketing牽引,平臺上面的應用由BG和Marketing牽引。什么都是產品線做,就會煙囪林立,各種重復就是浪費了資源。IRB就要牽引平臺瞄準未來,解決方案要貼近現實。

2、IRB要做好全流程投資管理,牽引各功能領域的平臺建設和系統競爭力能力提升,這部分投資要單列審視,并定期審視投資執行情況及流程日落法情況。

(1) IRB的投資是從機會到變現的E2E全流程的投資。IPD的本質是從機會到變現,要實現這點就靠IRB的投資,好比從北京到廣州的高鐵,沿線都要有投資,營銷、供應、制造……都有投資。以前我們的投資重心是產品開發,其他部門的建設和投資都是偷偷摸摸的搞,我們要把這些擺到明面上來,比如智能制造,把我們的生產過程實現智能化。IRB要給出投資分配給營銷、供應、制造……各環節的百分比,比例是可調的,每年都審視調整,這樣才能促進全流程的進步。為什么過去沒有對E2E全流程進行投資和管理呢?在2002年的時候,IPD變革本來還要繼續往深走,但是當時公司經營環境不好,我當時不同意繼續改革,說要收口了,收口就收到只改革了研發。

(2) 各功能領域系統競爭力能力提升的預算要單列,不占用功能領域部門運營成本預算。松山湖生產線搞得非常好,但這些都是他們從自己部門經費里面偷偷摸摸拿出來搞的,所以這次在日本建立工業化實驗室、在德國建立魏爾海姆實驗室、在松山湖建實驗室,用三個實驗室來解決未來智能化制造的問題。日本人天性秩序性很強,德國人天性謹慎,我們在中間吸收兩個民族的優點,構筑高質量。IRB要先把功能領域的投資拿出來,鼓勵他們去研究自己的平臺建設,這些錢不要讓他從部門費用和運營成本里面出,不要占到他們的薪酬包,不能壓低員工的工資。到時候我們還要按照11.30日落法進行審查,看看各領域是不是增加一個新流程減少了兩個舊流程。任何變革都要對準這個目標:多產糧食,增加土地肥力,跟產糧食沒關的就不要做了。

(3) 對于2012實驗室,最主要要對產品線“透明”,2012實驗室主要關注不確定性。

3、要建立投資可視化和閉環管理的機制,建立科學的投資評價機制,投資閉環要有投資回報率和產生價值評估。

(1) 要建立科學的投資評價機制,投資閉環要有投資回報率和產生價值評估。成功的項目是雙重成功,失敗的項目只是項目失敗,人還是可能成功的。項目失敗或關閉的時候,產生了多少專家、干部。

(2) 關于投資閉環對解決方案的訴求,可以考慮以平安城市為例整理一個結算機制。現在要以解決方案為中心來驅動開發,而且也不是什么解決方案都做,只能做幾個甜點。我們做的是平臺,允許人家來種莊稼,誰家的玉米好,我們就捆綁誰家的。我們開放接口,讓人家跳舞,相互競爭。平安云,我們只是設備供應商,要讓各個優秀的業務內容商都集成進來,使地方都想用我們的云,把中國打造成戰略基地,再向外走,門檻越低成功率越高。從海外減員回來的人,只要英文好,就允許他們進平安戰略預備隊,三年國內戰爭成熟后,就可以重返國際。

4、IRB成員要由對應領域的一把手親自參與。倡導各層決策團隊和全體員工解放思想,關注端到端,參與全流程。

(1) IRB成員要由對應領域的一把手親自參與,不能妥協成委托代表。高層在一起開會,就是頭腦風暴,是達到一種共識,對你有用,對別人也有用,派一個代表來,他也拍不了板,也不在一個層面,效果大打折扣。將來哪個領域的代表弱,哪個領域來參會少,他的負責人就可以換到別的工作崗位去。

(2) IRB/IPMT/BMT/SPDT主任是端到端重量級團隊的Leader,是承擔機會到變現責任的,不能只是研發視角。從機會到變現是各級重量級團隊的責任,我們各級重量級團隊Leader不要自己把自己變成研發的人。

(3) 參與決策過程的所有IPD管理體系重量級團隊成員,不要站在自己崗位本位角度,要解放思想,參與全流程,才能擁抱世界。不能再狹隘關注技術,要關注全流程,關注全流程產生的價值。IRB要管理好全流程,思想要先改過來,才能做全流程。然后再改你們的各級IPD核心代表,也要站到全流程,有屁股是對的,但是要有全流程視角。

(4) 改變工作作風,深入現場。我們公司PPT文化太重了,經常講了半天還沒有進入正題,要求直接進入主題,五分鐘就要把一個重要事情講完。

5、IRB支撐組織:需要有獨立的專家參謀機構,研究全流程能力,高級主管需要有秘書處,專門受理內部管理不善的投訴問題。

(1) IRB還應該要有個專家團隊,研究全流程能力,就是產品出來了,怎么可生產、易交付、免維護……。IRB成員每個行政長官下面,也需要有獨立的專家參謀機構,支撐IRB各功能領域主管更好的履行職責。

(2) 公司的各大體系主官下面,應該成立一個秘書處,受理內部管理不善的投訴,秘書處去研究、解決管理障礙的原因是什么,下去解決這一塊管理的障礙,解決后上來評審,通過后就修改。這樣就解決一層層部門投訴,一層層傳輸就把問題衰減了。這個秘書處級別要高,接到投訴后,下去調研,通過全流程審視,找到解決方案。通過11.30日落法,流程就變輕了。秘書處跟辦公室不一樣,辦公室幫助管日常工作,這個秘書處就是處理內部投訴矛盾,把職責規定一下,秘書處處理之后給出建議,大量在會下解決。

(3) 越是高層決策組織,越是要深入基層,了解基層情況才能充分決策。IRB下面這些支撐機構,他們不是坐在辦公室,要蹲點問題發生的地方,而不是成為官僚組織。辦公室沒必要在辦公室辦公,有會議可以飛回來。公司不在乎一張機票,一定要深刻了解一線情況。這么大組織,不了解情況決策失敗后成本更高。一定要走到前面去調研。

(4) 要強調成本委員會跟定價委員會沒關系。定價委員會要根據市場競爭來定價,成本委員會要強調管理E2E成本競爭力。

6、整理IPD變革系列故事,學習IPD精髓。

(1) IPD序言已清楚詮釋IPD的本質,IRB成員要重讀IPD序言,學習IPD精髓,真正把IPD和IRB搞明白。

(2) 后續關于IRB運作改進的EMT紀要公布后,鼓勵EMT領導、IRB領導、IPD顧問等都分享IPD變革的心得文章,貼到網上激發員工思考。

(3) 我們的變革就是要讓大家知曉,光是靠講話和流程大家看不懂,一定要靠故事。IPD變革也去寫一本書,成功、失敗的故事都可以寫,像“槍林彈雨”、“厚積薄發”一樣,通過小故事中的大道理來改變全體員工的思想,讓基層員工知道公司的方向是什么,端到端到底是什么意思。高層領導要多寫一些文章,寫自己參與變革的深刻感受,通過故事講明白深刻道理。圣經為什么那么普及,就是靠故事,圣經全是小故事,小孩、老人都看得懂,每個人不同感受,所以能夠傳播開。佛教為什么推廣不開,只有方丈搞得懂經文。

報送:董事會成員、監事會成員

主送:全體員工,全公開

二〇一七年十月十七日



責任編輯:王思潔
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